本人从2006年开始从事质量管理相关工作，至今有6年的工作经验，一共在3家单位待过，前两家都是企业化管理，目前这一家是一家事业单位。以下展开的叙述中有一个很关键的背景，就是这家单位除质量、注册人员外，其他人要么是学校老师，要么都是刚从学校出来的博士，对于企业的管理尚不了解，也不清楚产业化跟科研有什么区别，就是在这种情况下，我需要做的是：对全院6大中心进行一个全面的质量管理。问题由此产生：
一、学历意识：研发人员学历高（均为博士学历），且科研的工作模式较强，质量人员在跟其沟通时，无论从“学历”，还是“技术”都处于下游，所提建议不被认可。
对于这个问题，我进行了以下措施：
（1）邀请外部企业管理人员，就研发过程中的质量管理进行宣讲，并带领各中心研发负责人进行企业参观
（2）发挥研发人员“能力”，在通过接受外部宣讲及参观后，由研发人员根据所学去编制所负责中心的设计开发管理制度（以往模式是由质量人员将设计开发管理制度，直接给研发人员宣贯后让其按制度执行）
（3）也是最重要的一点，借助领导的力量。对研发人员进行持续的宣贯或培训固然重要，但是很多时候跟他们的沟通需要借助上层领导的作用，所以在给研发人员培训宣贯的同时也应当注重对上层领导的宣贯，只有得到他的支持，质量工作才得以开展。
二、鱼与熊掌企图兼得：既想进行“全面质量管理”，目前未达成“产业化”的之前，又不想“过多”投入；产生如由研发人员兼着生产人员，导致研发、生产活动分不开，什么是研制产品、什么是产成品都分不清；不仅研发生产如此，目前单位几乎每个链条上的人都身兼多职：执行采购的人员同时也负责采购物料的管理，采购的货物未进行仓储管理工作；仪器类的采购又在商务部门，商务部门还直接跟“研发/生产”？部门对接，从他们手中拿到“产品”寄给客户........。
于这个问题，本人采取的措施如下：
（1）确定质量管理全链条上的负责人。尤其研发、生产负责人得分开。
在企业工作时，没发现明确各部门、各岗位职责实际意义是多么重要的一件事情，到了这个单位后才知道，没了负责人，各部门的工作都不能顺利运行起来。每个岗位上的人的汇报对象都直接是“常务副院长”，想也知道“常务副院长”不可能同时履行那么多职责。
（2）分别对各部门负责人进行职责宣贯，让其建立部门管理制度（参考第一个问题第三点）
（3）前期质量加强指导/监督检查，每周进行一次巡检
三、人员严重缺乏
因为中心过多，即使明确了各部门负责人，但是一个人身兼多职的情况仍没有改善，负责人很难去同时做管理和执行的工作，而单位负责人却仍然觉得因为目前还没有进行“规模化”生产，订单量很少，不至于配那么多人。
对于这个问题只能说是按“数据”说话；对于质量部门的工作：
（1）先收集研发预计开展、结项的项目，期间又需要质量做哪些工作，如建体系、计划自行生产还需配备哪些质量人员等
（2）对于已经结项的项目，收集统计检验量
（3）也是最重要一点，先区分各中心/业务，去考虑人员配置，再去考虑工作上是否可以同时兼任一些其他工作的情况
以上就是本人在科研机构的产业化道路中推行质量管理遇到的问题，也欢迎同行多多交流。
